家族辦公室對金融機構(gòu)的啟示

從歐美實踐來看，有三種力量驅(qū)動家族設(shè)立FO：第一，家族財富與企業(yè)資本的分離，這通常是通過家族資產(chǎn)證券化(例如IPO)來實現(xiàn)的；第二，家族財富傳承，大多數(shù)家族繼承人難以向創(chuàng)始人一樣掌控企業(yè)的每一個細節(jié)，較大程度上依賴股權(quán)控制；第三，家族企業(yè)的出售，家族將獲得巨大的流動性資產(chǎn)，迫切需要對突然獲得的財富進行管理。

2012年中國個人可投資資產(chǎn)總額超過73萬億元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為30億元人民幣。隨著資本市場的發(fā)展和傳承浪潮的到來，中國家族設(shè)立FO的需求越來越迫切。結(jié)合歐美FO發(fā)展規(guī)律，我們預(yù)測未來十年中國FO的市場容量大約為1 000—2 000家，市場空間巨大。但對國內(nèi)外金融機構(gòu)而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，并不是一項輕松的工作。

對國內(nèi)金融機構(gòu)而言，F(xiàn)O是全新的領(lǐng)域，面臨如下三大挑戰(zhàn)：

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。FO的客戶是銀行最高端優(yōu)質(zhì)的客戶，是對銀行貢獻最大的人群，也是最為挑剔的群體，他們的選擇太多，是所有金融機構(gòu)都要全力以赴爭搶的對象。對于同一個家族，每個金融機構(gòu)在FO領(lǐng)域只有一次機會，一旦失敗，客戶對其失去信心就很難再回頭。因此，金融機構(gòu)的FO決策是一個戰(zhàn)略決策，必須針對本銀行的資源稟賦進行認真地戰(zhàn)略設(shè)計，如果未做系統(tǒng)設(shè)計就倉促推出FO，盡管貌似一時光鮮亮麗，但最終可能失去客戶的心，進而導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗。

(2)資源整合。綜合性金融機構(gòu)想建立FO，必須有效地協(xié)同內(nèi)部的諸多資源，而實際情況下，對客戶來說最有價值的資源往往散落在銀行中不同的強勢部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬(例如對于同一個客戶，信貸部門/投行部門與私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是沖突的)，能否實現(xiàn)對客戶服務(wù)的無縫對接是一個巨大挑戰(zhàn)。瑞銀于2010年創(chuàng)辦了環(huán)球家族辦公室集團(UBS Global Family Office Group)，由其投資銀行部門與財富管理部門各持股50%，成立一家獨立的法人實體，完全平等的股權(quán)設(shè)計有利于調(diào)動投行的積極參與，為客戶提供更具有定制性的服務(wù)，這使其在創(chuàng)辦短短兩年之后迅速躋身全球FO的前列(2012年為125個家族管理373億美元總資產(chǎn)，平均每家近3億美元)。UBS這種設(shè)計的理念和思路值得國內(nèi)機構(gòu)借鑒。

(3)人才戰(zhàn)略。人永遠是金融機構(gòu)最核心的資產(chǎn)，而作為服務(wù)頂級財富家族的FO而言，其成敗更取決于機構(gòu)是否能夠聘請及留住與之匹配頂級人才。例如，瑞信2011年在新加坡設(shè)立了亞洲FO及家族慈善部門，延請英國超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔任負責(zé)人；而花旗銀行則聘請了亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經(jīng)理Stephen Campbell擔任其北美家族辦公室業(yè)務(wù)的負責(zé)人。國內(nèi)FO在銀行中的戰(zhàn)略地位、資源配置、薪酬水平和企業(yè)文化對世界級人才的引進是關(guān)鍵的成功因素。

對國外金融機構(gòu)而言，盡管擁有在國外運營FO的成熟經(jīng)驗，但在中國市場上取得成功并不容易，必須根據(jù)中國特色的政治、文化、社會、法律環(huán)境進行模式創(chuàng)新。未來的挑戰(zhàn)主要在于：

(1)跨境平臺。由于中國的外匯管制，絕大多數(shù)家族的主要資產(chǎn)都位于國內(nèi)，需要在國內(nèi)建立與境外結(jié)構(gòu)無縫對接的平臺，否則只能管理家族在海外的小部分資產(chǎn)，這與作為家族財富頂層設(shè)計的FO特質(zhì)相沖突。2012年底，UBS中國法人銀行的成立將有力地推動跨境平臺的設(shè)立，但在FO架構(gòu)設(shè)計上仍然有大量的工作要做。

(2)治理結(jié)構(gòu)。中國家族財富的最終控制人大多數(shù)是第一代創(chuàng)業(yè)家，他們與國外二代、三代FO客戶大不相同，他們往往習(xí)慣自己控制每一個細節(jié)；而囿于國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境，家族對職業(yè)經(jīng)理人有限的信任感也會讓很多國外的FO經(jīng)理感到困惑。FO的治理結(jié)構(gòu)需根據(jù)中國家族的特征進行重新設(shè)計。

(3)文化匹配。在總體上而言，中國家族是基于威權(quán)的家長制，而西方家族則是基于溝通的民主制，家族成員之間的權(quán)力距離不同；中國更多地表現(xiàn)出集體主義，而西方則更多地表現(xiàn)出個體主義；中國家族對待姻親的態(tài)度也與西方有所不同。中國對于私人財富的政治/社會態(tài)度也在一定程度上影響著家族的行為。文化差異將對FO的決策權(quán)分配產(chǎn)生重大影響，而文化上的匹配在相當長時間內(nèi)都將是外資FO面臨的重大課題。